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消除电商竞争压力，购物中心的四项修炼(电商竞争激烈)

编辑：rootadmin

实体商业与电商是既相同又不同的两种形式，其相同之处在于都是在做流量的运营，都是在比拼获客成本、转化率与交易频次，追求运营效率的最优；其不同在于实现的途径不同，电商是以交易为中心，而实体商业是以体验为中心。电商获得更强竞争力的方向是不断提升交易效率，让客户更快、更便宜的买到心仪的货品，而实体商业的进化路径则是不断地提升体验，让顾客甘愿不断地为其所营造的场景及丰富的功能组合付费。未来实体与电商所承担的功能会越来越清晰区隔，而在新的竞争环境下，绝大部分实体购物中心都需要有针对性的做出逐步的调整改变，可以在新的环境下获得竞争的优势。结合研究与实践，有以下建议可参考：
　　
　　消除电商竞争压力，购物中心的四项修炼
　　
　　创造“逃离感＂的沉浸体验
　　
　　实体商业是一个生活场所，在商品之外，成就这种生活场所的要素包括商品、空间和服务。商品是指其中所设置的可满足消费者需要的业态，而且消费者越强需的业态越有利于吸引人流，所以餐饮、咖啡、书店就成为了当下商场的优选，因为这些业态能够很好地满足消费者到达商场开展“休闲生活”的期望。
　　
　　其次，人在不同空间有不同的心理感受，就商业场所的层高而言，过高或过低都让人感觉压抑，不同颜色和通道弯度设置，都会给人以不同体验。好的商场会尽力为顾客创造一种“逃离感”——以商场空间的场景设置而触发消费者内心的放松感，切断消费者与商场之外的喧嚣和紧张感觉，这对消费者也是重要的创值。
　　
　　第三是为商品增值的服务，也越来越成为商品的重要价值部分，而且随着信息工业的发展，商品间的本质差异越来越小，使服务重要性越来越高。比如出售冰淇淋，以魔术般的花式制作和盛放对顾客都是有用的创值；又如在GUCCI品牌店，从门口迎宾到试衣全过程为顾客创造的尊贵感，也会让顾客有重要的付费认同。所以，强化实体商业的实地体验，会是增加客户粘性、提升经营的重要方法。
　　
　　成为目标客户的买手代言
　　
　　每个实体店铺的空间都有限，要在此有限的空间中取得更高收益有两个方向：更精准对路的货品和毛利最高的组合。所以一个好商场一定是基于客户特质精挑细选之后的组合成果，这个成果是在适应需求与毛利最高之间达成了良好的平衡。也可以说，好商场的本质就是一个为社群服务的买手。
　　
　　对于线上的电商而言，当货品可以多到海量供应时，也会给购买者造成选择上的困扰，需要做出更细分的服务。因此在淘宝之外就生长出了蘑菇街、礼物猫等导购平台，其建立了不同的标准和购买入口，针对不同层次的人群提供精准购买。但线上平台并没有基于地理特征的消费标签与服务提供，所以，作为以区域为中心的商场，基于地理位置的标签可以做到更为精细，以此为本区的目标顾客筛选更紧贴需求的货品与服务，会是与线上平台形成差别的重要方面，也会对顾客产生独具的吸引力。
　　
　　建立由场内到场外的全景视角
　　
　　首先是关注消费者场外数据以更精准了解他们。消费者到达一个商业，无论是WiFi、iBeacon还是两者结合使用，捕获的都是消费者在商场内部的行为记录，但这样的数据并不能让管理者很好地了解到消费者。一方面，顾客在商场中的行为仅是他们生活的一个小片断，商场管理者无法凭此对他们进行完整画像，因为要了解一个消费者，不仅要在商场内捕捉到他的信息，更要看到他在商场之外的更多行为；另一方面，消费者在商场内的行动具有“被迫”性，因为他们只能选择商场内已有的货品，所以购买行为并不能深度体现其真正偏好。实际有效的研究，应把在商场收集到的消费者的信息作为一个标签索引，放在场外更大的数据池中去追索他们在场外的更多活动轨迹，以场内场外的行为做完整勾画，进行消费者的特质判断，去指导针对性的租户调换、促销安排及业态比例控制，结果会比仅依赖场内数据分析作为指导更加精确。
　　
　　其次是关注消费者的离场时间沟通和唤回。一个商场经营的不是商品，不是空间，而是与消费者的“关系”，商场货品的销售是形成这种“关系”的契机。商场永远追求与消费者的强关系，而强关系的形成一定是基于共同的价值观，关系发展的深度则与双方沟通的频次成正比。由此我们再看商场与消费者的实际关系维护，大部分经营者只关注顾客在其商场内的时间，极少考虑消费者离开商场后的行动与状况。而事实上，顾客在商场占其日常生活时间的比重非常低，要加强与客户的沟通来提升关系强度，商场管理者就必须要重视顾客不在场的时间，助其形成不间断的联络沟通。同时，消费者到场消费是一个并不高频率的行为，所以商场运营的重点之一就是如何不断提升顾客的到场频率，这就需要针对其离场时间，以适合的机制、方法和语境，针对不同的顾客执行不同方式与频次的唤回。
　　
　　第三是关注与外部店铺商家的运营合作。在实体商铺之间，只要使用权没有统一，其在运营上就很难发生联系，即使紧紧相邻且顾客高度重合的两店铺之间，也少有共享互促的行动，这无论是对店铺还是消费者，都是巨大损失。如果顾客高度重合的店铺之间能实现客户数据的打通，各自的客流都能得到提升，顾客也可以获得更多便利和实惠。针对购物中心而言，无论是在运营早期还是成熟阶段，与场外的商户进行联合协同运营，都会带来至少三个方面的好处：首先，受位置与规模制约，商场的业态功能永远不可能对消费者做到完全满足，而突破物业本体边界限制，达成与外部商户的广泛协作后，就可以满足消费者的更多需求；其次，将场外最受顾客欢迎的商家转化成为合作商家后，便为自身增加了新的来客与留客渠道，使得无论是吸引新客户还是唤回老客户到场，都有了更多实现场景；第三，达成与更多店铺连接后，原来的单体商场成为了引领更多店铺一体化运营的“主力店”，形成了一个虚拟的超大规模购物中心，拥有了更大的人流数据量，为接入更多服务、获取更大价值增加了新想象空间。
　　
　　以流量思维指导精细运营
　　
　　商场运营的本质是流量运营，即不断思考最大化降低获客成本，提升交易频率和单价。但因为实体商业门前都有自然流量（人流），且在没有移动设备前，顾客的行为没有办法监测追溯，所以运营步骤较少以数据化作衡量，因此也难以做到精细化。在移动手机终端普及率极大提升、商场与客户数据的交互设施已经完备的当下，便使得运营有了相当的数据化基础，实体商业就应该以精细化的“流量思维”去优化提升。
　　
　　在流量思维下，其实是更精细的运营，比如在获取新客户方面，要反复比较是与线上某APP运营商联合做活动转化率高，还是针对社区做地面推广发放优惠券更经济有效；在提升交易频次上是每季度增加一次促销合适，还是每天选出超市的蔬果做特价更有效率；在老客户留存方面，是每季度请老客户做一次活动聚会更有效果，还是每月都为他们免费送上一些新产品试用更容易拉近感情。而之前实体商业的活动策划较少与转化率结合衡量，造成了许多运营中的高投入低效果。