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如何做架构规划(如何做架构规划图)
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架构规划是科技工作中非常重要的一个环节，是PDCA循环的起点。好的架构规划能够对全年的工作起到方向指引作用，并且明确建设的重点。本文对如何进行架构规划的方法进行了总结，整体规划过程如下图：
规划过程的输入是业务和技术的现状，分析业务、行业、技术的现状和变化趋势情况，提炼定义出当前需要解决的关键问题，然后在各项约束条件下进行取舍权衡，最终形成技术策略。
这个过程最关键是3个方面，一是分析和理解业务，二是提炼关键问题，三是制订技术策略，本文后面的章节也是按照这个脉络展开。
二、如何更好的理解业务有一句话叫做脱离业务谈架构都是耍流氓，尤其是对于业务技术而言，深刻的理解所处的业务领域，洞悉它的本质，预判它的发展趋势是做好规划的关键。而对于技术同学如何理解业务呢，一个是意识层面，要认识到理解业务是工作非常重要的一部分，而不仅仅只是研究技术的实现原理；另一个是业务理解的方法，我们要从宏观视角来理解行业，从微观角度来理解当前所在组织。
1. 从宏观视角理解行业从宏观角度来看业务，主要包括3层：
内核：内核是这个业务的本质，是这个业务存在的核心价值。主要包括核心用户群是哪些人群，主要满足了什么诉求，行业定位是什么。很多时候在做重要方向决策的时候，需要回归初心，也就是回归这个内核，始终瞄准业务的核心价值来展开。内核也决定了这个业务未来发展的天花板在哪里。中环：产业生态是围绕业务的核心价值而自然形成生态圈。由服务客户的产品、服务提供商（多层级的供应链体系）、整个价值创造的链条、竞争格局分布、各参与方的盈利模式等等。这个产业生态随着时代的发展，是一个逐步变化的过程，也是我们感知最多的部分。外环：行业所处的外部发展环境，按照PEST理论，主要包括政治（Politics）、经济（Economy）、社会(Society)、科技(Technology)。这一层会对行业的发展形成重要的影响。如政治环境，21年下半年，政府要求减轻义务教育阶段学生负担，强化学校教育主体责任，对校外培训行业基本上是毁灭性打击，新东方猿辅导等机构的股价也基本上是脚踝斩了。这里面是政府对社会公平、社会结构、社会秩序的考量，有助于解决市场的无序性和资本残酷性。对行业形成全景视图有助于更好的理解业务策略背后的原因，对我们形成业务判断至关重要。另外一个是我们在分析的过程中，要发展的眼光来看待行业全景，要能够预判行业的发展趋势，并面向未来进行布局。
2. 从微观视角理解所在组织宏观的角度便于理解行业全景，微观角度更多是理解当前组织在整个行业中的相对位置，价值链条中承担的是什么角色，如何经营可以获得更多的商业价值。
分三层理解微观层面的业务： 理念-目标-策略
理念：这一层是最为重要的，是理解很多业务现象的根本。往往业务策略发生重大变化的时候，一定是背后的经营理念发生了转变。例如从原来追求GMV转向追求用户数，从追求商业价值转向追求用户体验，当拿直接结果遇到阻碍/也有可能是损害长期利益的时候，就会发生一些这样的转变。从单点价值向全产业链延伸，例如原来是通过平台卖流量的，可以转变成切入业务纵深领域，提供全生命周期的服务。我们一定要从具体的业务需求跳出来，弄清楚背后的经营理念是什么。目标：目标是今年核心拿到的业务结果，是沿着经营理念确定的方向的量化考核结果。量化的业务目标需要看看现状是什么样的，我们离目标有多远的距离，再往上拆就是对应的业务策略了。策略：为了达成目标，业务上需要做哪几件事情。这个层级碰到的最多的问题是，业务策略和业务目标没有量化的对应关系，这个可能也是因为业务本身具有不确定性，而业务目标通常又需要跳起来够一够，当前的策略拆不出目标的那个值出来。更多的策略需要在项目推进的过程中，才能逐步的找到。如果技术能够帮业务找到一些策略，那就能起到技术驱动业务的作用了，最近在这方面的典型技术就是智能化了，例如利用智能算法做用户增长。基本上通过上面三层的拆解，就能对当前业务在今年的布局思路有一个相对透彻的理解。另外一点，技术也要有一些自己的思考，看看能否在业务层面贡献一些智慧（或者说提出一点自己的质疑，毕竟也不是每个业务方都是靠谱的）。
回归到业务的灵魂拷问上来：
为什么要做这个业务？ -> 这个业务要解决什么问题？为谁解决问题？这个业务现在有什么问题？ -> 怎么样才算是解决好了这个问题？我们的核心竞争力是什么？ -> 我们今年在核心竞争力上的布局是什么？从这几个维度上去思考，就能对业务策略形成一些自已的判断了。
三、如何总结挑战和问题业务维度业务维度的挑战，通常而言都是增长层面的。变数比较多，这儿归纳一下常见的挑战：
流量：流量见顶，平台整体的流量随着覆盖度的提升，增长趋势已经逐步的放缓，难以维持高增长了。
转化：产品比较复杂，理解成本高，整体转化率难以提升。
留存：通过营销拉动的用户，难以留存，拉得快，走得也快。
产品：产品在整个市场的竞争力并不突出，市场品牌缺少宣传，用户心智并没建立起来。
技术维度
现状：各种效率问题（产品上新、营销活动、运营策略支持、合作方快速接入等等）、技术风险（业务越来越复杂，资金敞口越来越大，对资金安全和高可用要求越来越高）、新业务快速试错的支持、点状突破与体系化打法的矛盾、业务快速发展与人力资源的矛盾、系统架构历史负债问题
新技术：如何探寻新技术与业务的契合点，创造业务价值
四、如何制订关键的技术策略提炼技术命题从技术与业务的关系说起
技术与业务的关系有三层，第一层是技术支撑业务，第二层是技术驱动业务，第三层是技术创造新商业。通常对于业务技术团队而言做好前面两层，就已经称得上是优秀了。比较理解的情况是技术比业务快半步，这样就是在帮业务铺路，而不是在给业务填坑。半步就需要从业务策略中，预判未来的业务和技术的挑战，然后在架构层面做一些布局和考量，主要就是通过一些能力的建设，提前释放未来的压力。
拓展一下视野
华为战略有五看三定，五看主要是看行业趋势，看市场/客户，看竞争对手，看自己，看机会。这儿获取行业研报会是一个比较高效的方式，多研读一下行业版图，形成俯视的感觉。行业层面如果已不足以产生足够的输入的时候，那一定是已经处于领头羊的位置了，那就要回归业务本身去寻找布局点了。
最后是取舍-Less is more
无取舍不成战略。我们取舍的时候主要是思考应该什么？能做什么？这儿想提的一个点是，要先定目标，想清楚策略，不要受限于现有的人力资源。因为一个正确的、有吸引力的方向自然能够申请到资源的。所以，不要在想事情的时候，就给自己设定诸多限制。
这一章节相对来说偏概念一点，比较虚，不过整理了一个具体技术着力方向的附录，可以参考一下。
调整组织结构第一步：需要需要什么样的团队
根据我们的业务目标，技术策略形成组织搭建目标，一般而言团队的构建和主要的技术策略是相配套的。各个关键的战场由独立的团队来承担相应的责任。
第二步：组织诊断：现象->矛盾
重要战场的人力资源是否匹配，将和兵是否和战场需求相匹配。关键的场景要有足够的投入，这时候大概率是存在资源瓶颈的，需要和业务方明确匀动的策略。各团队的层级梯队要合理，要从成长、发展、晋升的角度看人员配置是否合适。不同层级都要有成长的空间，汰换、匀动是比较常用的调整手段。
第三步：排兵布阵
重点是一号位的确定，压实责任，形成定期进展沟通的机制。
文化设计：
目标感（有没有共识）、成就感（业务价值&个人成长）、幸福感（有没有在做自己认为正确的事情&团队归属感）、安全感（业务边界%组织认可（被看见））
这个不过多展开了。
制订实施计划根据战场的人员情况，按照近细远粗，定出里程碑计划。
五、总结本文对如何做技术规划做了一个总结，主要是从理解业务，提炼挑战和问题，制订技术策略三个方面的实施要点做了一个总结。希望给大家带来一些参考。
附录1：规划总体目录一、上年度架构总结
总体概览总体情况：梳理产品-类别-业务主体-组织关系业务发展目标和规划：可以引入量化分析技术的规划：稳定性、合规性建设，风险防范能力建设，业务能力建设建平台，提效能，控风险，治架构，引技术架构成效业务能力建设交付效能能力沉淀应用架构领域模型二、问题与挑战
业务痛点技术痛点三、本年度架构规划
总体规划思路重点战役附录2：技术常见的工作方向效能合作伙伴入驻产品上新发售营销玩法机构自运营：自主营销，素材投放等等智能智能营销：智能服务：问答，推荐，分流，各种语音机器人应用、自动化业务决策金融智能：风控，投顾，保顾基础能力：图像识别，自然语言处理，生物识别（刷脸），用户画像数据实时：实时特征，实时模型搜索引擎：异构，全文检索知识图谱、区块链业务应用：统一埋点，A/B测试架构架构治理：机构统一，应用拆合（拆拆：读写应用分离，离在线处理分离，领域核心与流程编排分离），中台建设：标准化、领域模型、配置化、机构自助联调开放：走出去（铺货到公共的渠道）、引进来（合作伙伴在自有平台发售）风险资金安全：敞口梳理、资损核对、发现时效，应急兜底预案高可用：单元化，同城容灾，异地容灾高性能：全链路压测，读写分离，性能优化（tps提升）安全：后台运维管控上一篇：AI - stable-diffusion(AI绘画)的搭建与使用
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