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营销四大内耗难题！(内部营销4p)
编辑：rootadmin近年来，宏观经济形势与市场背景都在持续、深刻地发生变化。
过去“一招先，吃遍天”的营销时代，已经结束。唯有抓住营销的根本，也就是从营销组织上发力，方可较为从容地面对未来变化多端的外部环境。因此，建立一个高效的有机性营销组织和一套规范、科学的现代营销管理体系，不仅是需要，而且已变得十分迫切。例如：
华为公司自上世纪九十年代中后期以来，业绩年年突破，2016年销售额达5200多亿元人民币。这其中，华为营销体系功不可没，营销人员在相互协同与配合方面的效率之高让客户惊叹，让竞争对手吃惊。标准与近标准产品，华为从签合同到实际供货可在四天内；非标产品供货可比竞争对手短一半时间。这种效率背后依靠的就是现代营销组织与体系的力量。
▌营销四大内耗难题
1. 一管就死，一放就乱
营销组织的管控模式，实质上主要体现为营销总部与驻外分支机构的集权与分权，即对管理与被管理的“度”的把握。它们之间是表里关系，是大脑与四肢的关系，也可以形象地比喻为“父子”或“母子”关系。一旦管控的“度”拿捏不当，必然造成失效局面。常见现象有：
一管就死：中央虚荣，地方虚假
形式化与官僚化严重，营销体系难以应对外部动态竞争的要求。
形式主义。例如，每年年底，企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写了几页纸交上去。但在实际工作中，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。经理们把营销计划当成了家庭作业，应付上级。这就是典型的形式主义。
官僚主义。由于营销管理是极具挑战性的管理，所以企业在营销管理上往往较为谨慎，强调统一性，强调集权性，权力收的较紧。例如，前线终端的一个促销活动报上来，要经过管控职能部门的层层审批，品牌经理或者市场经理为了体现自身价值，往往“反复考量”：VI是否标准？预算是否合理？主题词是否准确？等主管经理批完了，把物料发到终端时，仗已经打完了，市场份额已被竞争对手抢光了。这种现象时有发生。
所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，总部管理的责任心与专业水准如果较低，一线的机会将会损失殆尽，下面的人也会被“捆住手脚”。
一放就乱：四肢发达，大脑低能
营销组织内“强人化”与“军阀化”严重，营销体系难以满足整体营销的要求。
有些老板采取简单的以包代管，类似于内部经销商的方式。只求完成定额销售收入，过度放任财权、人事权与经营权，这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。
例如，一家5个亿饮料类大企业中有37个地区分公司，个个都是老板，各自为战。这样的运作模式导致企业发展多年停滞不前，出现运作的临界规模，公司实际上变成了大型的“个体户集中营”。
“改革”的烦恼
A公司是苏北地区的一家中型的锻压机床厂，国有性质，年产销量约4.5亿元。
企业的营销体系在2007年之前，由总部与各地办事处构成，管理职能的重心在总部，各地各区的办事处管理职能非常单一，一个地区只有一个人，根本无法承担区域开发的管理职能，只是单纯的业务联络与沟通；同时，与总部往往对接不畅，各地经营离散。在市场竞争激烈、同质化严重的情况下，各地上报的信息滞后、失真，经营陷入困境。
2. 总部、市场部职能缺位、错位
在营销体系中，整体营销职能是由各专业职能所构成的，其中“市场部的策划职能”与“总部对各分支机构的管理职能”最为重要。
市场部的职能缺位与错位。许多企业往往对市场部重视不够，市场部经理缺乏丰富的市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与优势专业，但他们主要侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，导致总体策略和制定的方案与企业的现实存在差距。
同时，市场部在硬件配置上往往“缺粮少草”、“捉襟见肘”，人员选择上又“老弱病残”或“妇人孺子”。这就使得一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，自我发挥，市场部形同虚设，造成市场部职能的缺位。
还有一些企业将市场部的工作，仅仅列为制定促销方案、印刷宣传册，或参加展会等等，形成市场部的职能错位。
总部职能的缺位与错位。对分支机构来说，营销总部应具备三大功能：管理督查、专业指导、服务支持。营销总部就好像是人体的大脑系统与心脏系统，对营销体系的运作至关重要。
某些企业，营销总部虽然在名义上管理着各地的代理商、经销商，但其总部在部门与职能的设计上，往往功能不全，无法实现对各区域营销平台的策略引导、流程监督、技术支持、资金管理、人力资源规划等多项综合性的管理、指导与服务，从而造成总部功能的缺位。
而部分企业又表现为另外一种恰恰相反现实情况，即营销总部的机构与岗位设置复杂，机构臃肿，人员专业资历与经验较浅，要么侧重于简单的辅助的功能，要么仅侧重于业务流程的权力把控，结果最终造成总部重要功能的错位。
“表妹”的来由
营销总部的很多信息资料都需要一线分支机构提供，而一些企业的总部各职能部门在信息资料的共享上做得并不好，各个部门在安排一线提供资料上是割裂的，分别发号施令。
如今天财务部统计一下，明天市场部统计一下，后天人事部又要统计一下，一张一张电子表格往下面发，搞得一线分支机构苦不堪言，天天要填表。而且，每个表都要按规定时间上交，导致下面每个分支机构都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。而且职能部门下达的命令互相冲突、交叉、矛盾，大部分信息都重复，增加了大量内部管理成本。
“市场部”的困惑
B公司位于陕西省，是一家年产销量近10个亿的挖掘机制造企业。公司近两年来，业绩严重滑坡，特别是新品推广举步维艰。经了解，公司市场部总共4人，分别为经理、市场检察员、推广主管和文员。除文员外，其他三人的年龄偏轻，行业与企业资历偏浅，一线的市场经验缺乏，而该公司的销售部配置达120人，另有20多家经销商。
这种情况就是典型的由于市场部疏于建设与投入，造成了市场部的职能错位现象。
3. 部门之间难协同
企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。
但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。
“产销矛盾”与“研销矛盾”。研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。
营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；
研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；
生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。
因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。
三个部门的“一台戏”
C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。
销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；
生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；
而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。
三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。
“财销矛盾”与“人销矛盾”。营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。
同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。
“迟来早走”的新员工
D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。
结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。
4. 老业务员吃老本，新业务员成长慢
企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：
“老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；
“新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。
“老马”难立新功
E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。
究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。
最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。
▌先找原因，再想办法
企业营销体系产生上述各种问题，表现多样，原因复杂。既有国家政策等宏观层面的因素，也有行业发展等中观层面的因素，亦有企业自身微观层面的因素；既有外部市场因素，又有企业内部管理因素。
1. 宏观层：发展猛，区差大，生态滞后
首先，我国经济的整体发展速度迅猛。近三十年以来，中国快速崛起，在经济领域取得了世人瞩目的成就。在转型的大背景下，在持续成熟过程中，最终导致政府政策与机制滞后，法律、市场、金融、行政管理等多方面不够规范，企业面临着一系列“具有中国特色”的政策、经济、文化方面的障碍。
从产业政策影响来说，政府资源集中型特色明显。国有经济的占比过高，计划经济的烙印仍突出。同时，相对于欧美国家来说，我国企业的历史短，抗风险能力弱，极易受国家产业政策的影响，充满着极大的不确定性。
其次，幅员辽阔，区域差别大。我国的市场跨度区域大，市场密度从东南向西北依次呈梯度递减，城乡差别、文化与亚文化差异、需求与消费差异均较大。这就给企业营销的布局规划、模式探索、组织设计带来了难度，对营销体系的建设增加了复杂程度。
以重型卡车行业的销售为例，在新疆一个省区，南北疆各地客户对车辆需求的区分就很大：
新疆北屯区域要建新城，对搅拌车的需求大；
新疆伊犁、哈密、拜城等区域有煤田，对自卸车的需求大；
库车区域有油田，对油罐车的需求大，用户以散户为主；
新疆中石油、中石化等大企业基本由总部统一向重卡厂家直接采购，不经过区域经销商。
又如，国家教育政策滞后导致了教育领域的“供需错位”。
在我国教育领域经过十年来的大学扩招后，培养出的大学生、研究生数量急剧庞大，造成了大量“毕业即失业”的尴尬现象。不少本科毕业生只能选择继续考研攻博，结果产生了一大堆“剩男剩女”。而制造企业所需的职业技术人才培养，即有学历、有专业的蓝领技术工人，却满足不了企业需求。因此，造成本科生的工资与价值不如一个好钳工的现象比比皆是。这种情况，集中地凸现了我国宏观政策与现实脱节的问题。
2. 行业层：方式老，层次低，竞争激烈
首先，行业内部的竞争激烈，方式传统。从行业因素影响来说，当前除了由国有企业垄断的公益性企业外，大到如房地产之类的国家与各级政府的支柱行业，小到一个日用品的细分行业，竞争的方式都较为简单、同质化，而竞争的激烈程度往往超乎人们的想象。表现为：
投机侥幸导向：过度依赖概念创意、推广方案策划，抱有侥幸心理，梦想一夜暴富，运作主要表现在策略、概念的操作方面；
成本血拼导向：单纯的拼价格、拼资源，最后导致产品质量整体下降、盈利下降，无力进行长期的研发投入与人力资源的投入，众多行业处于微利的艰难经营状态中；
战术模仿导向：由于产品同质化严重，竞争方式简单雷同，行业中的竞争性企业往往仅仅停留在战术性竞争的简易模式，难以从更高与更深的层面进行战略与组织层面的创新与革命。行业内的竞争模式也多停留在简单的复制、模仿、抄袭，在市场上短兵相接，上演了一场场你死我活的肉搏战。
其次，行业结构存在着不合理性。从整体结构来看，国内很多行业结构不够合理：
技术低端、规模中小型的企业竞争过度激烈；
技术高端、规模大型的企业竞争则似乎不够充分；
中型规模的企业发展速度较慢，阻碍了行业的演进速度。
数控机床的过度竞争
近几年来，借助于国家实行的拉动内需、加大投资的积极财政政策。企业技改投资的大幅增加，我国数控机床的机床生产与销售止滑，并开始逐步回升。随着市场好转，新一轮的机床价格战硝烟再起。
国内某一企业为求得机床国内销量的第一，在迅速增加生产能力的同时，率先掀起了“降价促销”活动，试图以薄利多销的方式迅速扩大市场份额。一时间，“十万元三台机床送到家”的口号到处可见。
其他企业为保住自己的市场份额，也纷纷跟进。因此便出现了市场好销，反而价格下滑的怪现象。结果，致使所有企业都“增产不增效”，没有赢家。这一非良性的竞争方式，最终只是伤害到整个行业的基础。
3. 微观层：老板少，经理青，周期失调
发展早期，企业的经营与管理相对简单，创业者往往就是管理者。但随着企业的成长与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离。这时候，老板需要调整心态与角色，经理人也需要正确定位，但在实践中，这个过程往往是艰难的、焦灼的与漫长的。许多企业到了不得已的情况下，才逐渐分离开来。这反映了在一个时期内，老板的不成熟，经理人的不成熟，企业的不成熟，实际上是中国市场经济生态的阶段性不成熟。
目前，我国还没有形成规范的职业经理阶层，经理人面临着“成长的烦恼”。企业粗放的经营造成某些运作上不规范，甚至违规违法现象时有发生。对于营销体系来讲，企业的成熟与经理人的成长是同步的。
营销干部的培养是长周期、高成本和高难度。“一将功成万骨枯”，即一位优秀经理的成长是一个艰苦的试错过程，是企业以几十万，甚至上百万、上千万的代价换来的。而干部队伍的周期性流失，已成为中小企业的成长瓶颈，也成了营销体系与营销组织难以跨越的一条“又深又宽又黑”的“鸿沟”。
“一朝被蛇咬，十年怕井绳”
A公司在初创期，经营较为粗放，由于管理与运作不够规范，曾多次出现业务员挪用货款的现象，虽然也可通过刑侦部门进行追讨，但花费的精力与时间明显得不偿失。
痛定思痛，老板下定决心，制定了极其“偏激的”现金管理制度，并在收款的过程中加派了专门的人手来管理，这种严厉、极端、过分的控制风险的方式，并没能保证企业健康发展，反而导致管理成本居高不下，员工的积极性也未能得到充分发挥。
营销经理的“培养成本”
某著名家电企业老总，给培养营销经理人算了一笔账：
每年招350名大学生，3年之后这350人剩下不到80个，招聘成本多高？
好不容易对剩下的80人开始培养，10个人里面一般能培养出一个区域经理，每5--8位区域经理中，能再培养一位大区经理。
而经理人成长的路径就是一个不断试错的过程，错误的质与量都犯到位了，这位大区经理也就差不多成熟了。如果这个大区的销量是3个亿，4个点的营销费用就是1200万。假如这位大区经理一年做10件事情，做对9件，做错一件，那做错这件事情的成本很可能就是60--120万，除此以外的时间成本与机会成本还没考虑进来。
▌中国企业的选择：有机性营销组织
中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。
在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。
“有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。
1. “人体反应”带来的营销启示
一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。
假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了；
假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。
国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。
条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。
2. 中国企业的选择：有机性营销组织
通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。
很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。
相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。
例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。
为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。
“有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：
它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；
又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。
这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。
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过去“一招先，吃遍天”的营销时代，已经结束。唯有抓住营销的根本，也就是从营销组织上发力，方可较为从容地面对未来变化多端的外部环境。因此，建立一个高效的有机性营销组织和一套规范、科学的现代营销管理体系，不仅是需要，而且已变得十分迫切。例如：
华为公司自上世纪九十年代中后期以来，业绩年年突破，2016年销售额达5200多亿元人民币。这其中，华为营销体系功不可没，营销人员在相互协同与配合方面的效率之高让客户惊叹，让竞争对手吃惊。标准与近标准产品，华为从签合同到实际供货可在四天内；非标产品供货可比竞争对手短一半时间。这种效率背后依靠的就是现代营销组织与体系的力量。
▌营销四大内耗难题
1. 一管就死，一放就乱
营销组织的管控模式，实质上主要体现为营销总部与驻外分支机构的集权与分权，即对管理与被管理的“度”的把握。它们之间是表里关系，是大脑与四肢的关系，也可以形象地比喻为“父子”或“母子”关系。一旦管控的“度”拿捏不当，必然造成失效局面。常见现象有：
一管就死：中央虚荣，地方虚假
形式化与官僚化严重，营销体系难以应对外部动态竞争的要求。
形式主义。例如，每年年底，企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写了几页纸交上去。但在实际工作中，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。经理们把营销计划当成了家庭作业，应付上级。这就是典型的形式主义。
官僚主义。由于营销管理是极具挑战性的管理，所以企业在营销管理上往往较为谨慎，强调统一性，强调集权性，权力收的较紧。例如，前线终端的一个促销活动报上来，要经过管控职能部门的层层审批，品牌经理或者市场经理为了体现自身价值，往往“反复考量”：VI是否标准？预算是否合理？主题词是否准确？等主管经理批完了，把物料发到终端时，仗已经打完了，市场份额已被竞争对手抢光了。这种现象时有发生。
所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，总部管理的责任心与专业水准如果较低，一线的机会将会损失殆尽，下面的人也会被“捆住手脚”。
一放就乱：四肢发达，大脑低能
营销组织内“强人化”与“军阀化”严重，营销体系难以满足整体营销的要求。
有些老板采取简单的以包代管，类似于内部经销商的方式。只求完成定额销售收入，过度放任财权、人事权与经营权，这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。
例如，一家5个亿饮料类大企业中有37个地区分公司，个个都是老板，各自为战。这样的运作模式导致企业发展多年停滞不前，出现运作的临界规模，公司实际上变成了大型的“个体户集中营”。
“改革”的烦恼
A公司是苏北地区的一家中型的锻压机床厂，国有性质，年产销量约4.5亿元。
企业的营销体系在2007年之前，由总部与各地办事处构成，管理职能的重心在总部，各地各区的办事处管理职能非常单一，一个地区只有一个人，根本无法承担区域开发的管理职能，只是单纯的业务联络与沟通；同时，与总部往往对接不畅，各地经营离散。在市场竞争激烈、同质化严重的情况下，各地上报的信息滞后、失真，经营陷入困境。
2. 总部、市场部职能缺位、错位
在营销体系中，整体营销职能是由各专业职能所构成的，其中“市场部的策划职能”与“总部对各分支机构的管理职能”最为重要。
市场部的职能缺位与错位。许多企业往往对市场部重视不够，市场部经理缺乏丰富的市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与优势专业，但他们主要侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，导致总体策略和制定的方案与企业的现实存在差距。
同时，市场部在硬件配置上往往“缺粮少草”、“捉襟见肘”，人员选择上又“老弱病残”或“妇人孺子”。这就使得一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，自我发挥，市场部形同虚设，造成市场部职能的缺位。
还有一些企业将市场部的工作，仅仅列为制定促销方案、印刷宣传册，或参加展会等等，形成市场部的职能错位。
总部职能的缺位与错位。对分支机构来说，营销总部应具备三大功能：管理督查、专业指导、服务支持。营销总部就好像是人体的大脑系统与心脏系统，对营销体系的运作至关重要。
某些企业，营销总部虽然在名义上管理着各地的代理商、经销商，但其总部在部门与职能的设计上，往往功能不全，无法实现对各区域营销平台的策略引导、流程监督、技术支持、资金管理、人力资源规划等多项综合性的管理、指导与服务，从而造成总部功能的缺位。
而部分企业又表现为另外一种恰恰相反现实情况，即营销总部的机构与岗位设置复杂，机构臃肿，人员专业资历与经验较浅，要么侧重于简单的辅助的功能，要么仅侧重于业务流程的权力把控，结果最终造成总部重要功能的错位。
“表妹”的来由
营销总部的很多信息资料都需要一线分支机构提供，而一些企业的总部各职能部门在信息资料的共享上做得并不好，各个部门在安排一线提供资料上是割裂的，分别发号施令。
如今天财务部统计一下，明天市场部统计一下，后天人事部又要统计一下，一张一张电子表格往下面发，搞得一线分支机构苦不堪言，天天要填表。而且，每个表都要按规定时间上交，导致下面每个分支机构都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。而且职能部门下达的命令互相冲突、交叉、矛盾，大部分信息都重复，增加了大量内部管理成本。
“市场部”的困惑
B公司位于陕西省，是一家年产销量近10个亿的挖掘机制造企业。公司近两年来，业绩严重滑坡，特别是新品推广举步维艰。经了解，公司市场部总共4人，分别为经理、市场检察员、推广主管和文员。除文员外，其他三人的年龄偏轻，行业与企业资历偏浅，一线的市场经验缺乏，而该公司的销售部配置达120人，另有20多家经销商。
这种情况就是典型的由于市场部疏于建设与投入，造成了市场部的职能错位现象。
3. 部门之间难协同
企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。
但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。
“产销矛盾”与“研销矛盾”。研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。
营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；
研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；
生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。
因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。
三个部门的“一台戏”
C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。
销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；
生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；
而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。
三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。
“财销矛盾”与“人销矛盾”。营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。
同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。
“迟来早走”的新员工
D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。
结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。
4. 老业务员吃老本，新业务员成长慢
企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：
“老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；
“新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。
“老马”难立新功
E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。
究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。
最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。
▌先找原因，再想办法
企业营销体系产生上述各种问题，表现多样，原因复杂。既有国家政策等宏观层面的因素，也有行业发展等中观层面的因素，亦有企业自身微观层面的因素；既有外部市场因素，又有企业内部管理因素。
1. 宏观层：发展猛，区差大，生态滞后
首先，我国经济的整体发展速度迅猛。近三十年以来，中国快速崛起，在经济领域取得了世人瞩目的成就。在转型的大背景下，在持续成熟过程中，最终导致政府政策与机制滞后，法律、市场、金融、行政管理等多方面不够规范，企业面临着一系列“具有中国特色”的政策、经济、文化方面的障碍。
从产业政策影响来说，政府资源集中型特色明显。国有经济的占比过高，计划经济的烙印仍突出。同时，相对于欧美国家来说，我国企业的历史短，抗风险能力弱，极易受国家产业政策的影响，充满着极大的不确定性。
其次，幅员辽阔，区域差别大。我国的市场跨度区域大，市场密度从东南向西北依次呈梯度递减，城乡差别、文化与亚文化差异、需求与消费差异均较大。这就给企业营销的布局规划、模式探索、组织设计带来了难度，对营销体系的建设增加了复杂程度。
以重型卡车行业的销售为例，在新疆一个省区，南北疆各地客户对车辆需求的区分就很大：
新疆北屯区域要建新城，对搅拌车的需求大；
新疆伊犁、哈密、拜城等区域有煤田，对自卸车的需求大；
库车区域有油田，对油罐车的需求大，用户以散户为主；
新疆中石油、中石化等大企业基本由总部统一向重卡厂家直接采购，不经过区域经销商。
又如，国家教育政策滞后导致了教育领域的“供需错位”。
在我国教育领域经过十年来的大学扩招后，培养出的大学生、研究生数量急剧庞大，造成了大量“毕业即失业”的尴尬现象。不少本科毕业生只能选择继续考研攻博，结果产生了一大堆“剩男剩女”。而制造企业所需的职业技术人才培养，即有学历、有专业的蓝领技术工人，却满足不了企业需求。因此，造成本科生的工资与价值不如一个好钳工的现象比比皆是。这种情况，集中地凸现了我国宏观政策与现实脱节的问题。
2. 行业层：方式老，层次低，竞争激烈
首先，行业内部的竞争激烈，方式传统。从行业因素影响来说，当前除了由国有企业垄断的公益性企业外，大到如房地产之类的国家与各级政府的支柱行业，小到一个日用品的细分行业，竞争的方式都较为简单、同质化，而竞争的激烈程度往往超乎人们的想象。表现为：
投机侥幸导向：过度依赖概念创意、推广方案策划，抱有侥幸心理，梦想一夜暴富，运作主要表现在策略、概念的操作方面；
成本血拼导向：单纯的拼价格、拼资源，最后导致产品质量整体下降、盈利下降，无力进行长期的研发投入与人力资源的投入，众多行业处于微利的艰难经营状态中；
战术模仿导向：由于产品同质化严重，竞争方式简单雷同，行业中的竞争性企业往往仅仅停留在战术性竞争的简易模式，难以从更高与更深的层面进行战略与组织层面的创新与革命。行业内的竞争模式也多停留在简单的复制、模仿、抄袭，在市场上短兵相接，上演了一场场你死我活的肉搏战。
其次，行业结构存在着不合理性。从整体结构来看，国内很多行业结构不够合理：
技术低端、规模中小型的企业竞争过度激烈；
技术高端、规模大型的企业竞争则似乎不够充分；
中型规模的企业发展速度较慢，阻碍了行业的演进速度。
数控机床的过度竞争
近几年来，借助于国家实行的拉动内需、加大投资的积极财政政策。企业技改投资的大幅增加，我国数控机床的机床生产与销售止滑，并开始逐步回升。随着市场好转，新一轮的机床价格战硝烟再起。
国内某一企业为求得机床国内销量的第一，在迅速增加生产能力的同时，率先掀起了“降价促销”活动，试图以薄利多销的方式迅速扩大市场份额。一时间，“十万元三台机床送到家”的口号到处可见。
其他企业为保住自己的市场份额，也纷纷跟进。因此便出现了市场好销，反而价格下滑的怪现象。结果，致使所有企业都“增产不增效”，没有赢家。这一非良性的竞争方式，最终只是伤害到整个行业的基础。
3. 微观层：老板少，经理青，周期失调
发展早期，企业的经营与管理相对简单，创业者往往就是管理者。但随着企业的成长与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离。这时候，老板需要调整心态与角色，经理人也需要正确定位，但在实践中，这个过程往往是艰难的、焦灼的与漫长的。许多企业到了不得已的情况下，才逐渐分离开来。这反映了在一个时期内，老板的不成熟，经理人的不成熟，企业的不成熟，实际上是中国市场经济生态的阶段性不成熟。
目前，我国还没有形成规范的职业经理阶层，经理人面临着“成长的烦恼”。企业粗放的经营造成某些运作上不规范，甚至违规违法现象时有发生。对于营销体系来讲，企业的成熟与经理人的成长是同步的。
营销干部的培养是长周期、高成本和高难度。“一将功成万骨枯”，即一位优秀经理的成长是一个艰苦的试错过程，是企业以几十万，甚至上百万、上千万的代价换来的。而干部队伍的周期性流失，已成为中小企业的成长瓶颈，也成了营销体系与营销组织难以跨越的一条“又深又宽又黑”的“鸿沟”。
“一朝被蛇咬，十年怕井绳”
A公司在初创期，经营较为粗放，由于管理与运作不够规范，曾多次出现业务员挪用货款的现象，虽然也可通过刑侦部门进行追讨，但花费的精力与时间明显得不偿失。
痛定思痛，老板下定决心，制定了极其“偏激的”现金管理制度，并在收款的过程中加派了专门的人手来管理，这种严厉、极端、过分的控制风险的方式，并没能保证企业健康发展，反而导致管理成本居高不下，员工的积极性也未能得到充分发挥。
营销经理的“培养成本”
某著名家电企业老总，给培养营销经理人算了一笔账：
每年招350名大学生，3年之后这350人剩下不到80个，招聘成本多高？
好不容易对剩下的80人开始培养，10个人里面一般能培养出一个区域经理，每5--8位区域经理中，能再培养一位大区经理。
而经理人成长的路径就是一个不断试错的过程，错误的质与量都犯到位了，这位大区经理也就差不多成熟了。如果这个大区的销量是3个亿，4个点的营销费用就是1200万。假如这位大区经理一年做10件事情，做对9件，做错一件，那做错这件事情的成本很可能就是60--120万，除此以外的时间成本与机会成本还没考虑进来。
▌中国企业的选择：有机性营销组织
中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。
在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。
“有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。
1. “人体反应”带来的营销启示
一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。
假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了；
假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。
国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。
条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。
2. 中国企业的选择：有机性营销组织
通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。
很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。
相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。
例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。
为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。
“有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：
它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；
又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。
这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。
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