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企业经营管理培训班大概多少钱哪里去学

编辑:rootadmin

  管理者对目标要有一个基本概念:目标只有转化为行动,才可能产生绩效;没有转化为行动的目标只是一个期望。

  市场营销领域的目标主要包括以下几个方面:

  1、现有市场上的现有产品和现有服务。

  2、产品、服务及市场方面的“汰旧更新”。

  3、面向现有市场的新产品和新服务。

  4、新市场。

  5、分销组织。

  6、服务标准和服务绩效。

  7、信用标准和信用绩效。

  在做市场营销目标之前,需要做两个决策:集中经营决策和市场地位决策。


  第一,集中经营决策。

  集中经营决策,就是聚焦在哪一个市场上。

  有效的集中经营决策,可以让企业所有领域的目标都集中到一个方向上。

  集中经营决策也有风险。因为从诸多业务中选择一个业务本身是有风险的。这就要求管理者,必须反复地由市场、市场的动态、市场的发展趋势和市场的变化来加以检验。

  第二,市场地位决策。

  市场地位决策,是需要考虑市场细分的。企业不可能在所有市场占据领先地位。管理者在做市场地位决策时,需要选择企业的细分市场。

  德鲁克认为:企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面,自己应该成为领先者。

  细分市场也是有上限的,如果过分追求市场份额,可能会成为垄断企业。所以,企业所应该达到的市场地位,不应该是最大程度,而应该是最优程度。

  总之,在制定企业的市场营销目标之前,需要有集中经营决策和市场地位决策。根据这两个决策制定市场营销目标以后,还需要转化为行动,进而产出绩效和成果。

  二、企业的业务是什么?

  企业的业务总是从企业的目的和使命开始的。企业只有在拥有了自己的使命,有了自己的灵魂之后,才会变大、变强、持久。

  业务一般都是在创业刚开始的时候就要想清楚的。如果没有使命和愿景,或者自己以前的使命和愿景已经不符合实际的情况,企业就会走向衰退。

  企业想要持续的兴盛,必须找到自己的业务是什么,未来的业务是什么。这就需要从探索企业的目的和使命开始。

  在寻找企业的目的和使命的时候,需要回答三个问题:

  第一,谁是我们的顾客?

  购买和使用我们产品和服务的人就是我们的顾客。如果是直销的模式,你的顾客就是最终购买产品的客户。如果是通过零售商销售,那么你的客户就包括零售商和最终客户。

  当企业回答了“谁是我们的顾客”这个问题,很多时候就已经清楚企业如何经营了,也就知道企业其中一部分的业务应该怎么做。

  第二,我们的顾客在哪里?

  顾客在哪里,是在回答“谁是我们的顾客”之后需要回答的问题。这个问题看似简单,却需要很多工作要做。

  比如,需要了解顾客的购买习惯,顾客以前都是从哪些渠道购买类似产品的、顾客可能会在哪些渠道购买我们的产品、顾客消费的主要渠道有哪些等等。

  当我们了解了自己顾客在哪里,就可以据此建立销售体系、物流体系等。甚至有时候还会改变自己建设工厂的位置。

  第三,顾客购买的是什么,或者给顾客带来的价值是什么?

  顾客购买的到底是什么呢?有些人会说是商品或者服务。其实,多数人已经知道,顾客购买商品或者服务只是为了满足自己某个需求。

  企业在回答“我们的业务是什么”这个问题的时候,需要分析清楚顾客到底想要的是什么。这个问题,可以帮助企业持续的创新。因为不同的时代,同样的需求,可以采用更多的方式来满足。特别是在科学技术日新月异的时代,通过技术可以更低的成本、更高效的满足客户的需求。

  三、企业想要有成果需要聚焦在三个方面

  这三个方面是:产品、市场、分销渠道。

  第一,产品可以给客户带来价值。

  产品是客户需求满足的一种解决方案。当客户使用了产品,也就可以因此获得价值。前提是这个产品可以给客户带来价值。

  产品给客户带来价值,客户就会认可这个产品,就愿意花钱买这个产品。企业因为客户愿意花钱购买,也就获得了直接的回报。这个回报就是企业的成果。

  彼得·德鲁克认为:产品就是企业获得成果的一个要素。

  第二,分销渠道和市场也可以给客户带来价值。

  产品、市场和分销渠道都可以给客户带来价值,每个要素都可以看作是企业的成果区。每一个成果区都与特定的贡献对应,他们也消耗特定的资源。当然,每一个成果区也都要确定领先地位。

  从经济学的角度,产品只有发生交换,才算产品。如果产品没有销售出去,那么就不能算产品。因此,产品在企业内的时候,还不是产品。从这个角度分析,彼得·德鲁克认为:市场与分销渠道常常比产品更重要。

  彼得·德鲁克却从理论分析的角度,给我们提供了企业获得成果的独特视角。

  总之,企业成果的三个要素产品、市场和分销渠道,是企业创造成果的关键。我们必须围绕这三个要素投入资源,在这三个要素上领先,才能创造巨大的成果。否则,企业可能会陷入非常忙碌而又没有成果的境地,最终导致所有人都非常累,又没有成就感。

  德鲁克告诉我们企业成果三要素是非常重要的,企业需要把资源投入这些方面才能创造成果。

  在企业经营的过程中,有太多与有效无关的事情发生,它们会一直来干扰你,消耗企业有限的资源。作为企业管理者,必须懂得选择,选择正确的事情。

  企业只有选择正确的事情,才可能把事情做正确,最终拿到成果。选择正确的事情,就是做决策。做决策的前提,就是你拥有一个可以做正确决策的思维方式。

  四、企业管理层的三大职能

  彼得·德鲁克说:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

  管理者必须管理。管理者具体怎么做管理呢,主要包括以下三部分:

  第一,管理企业。

  管理者的管理边界在企业里。管理者拥有企业的管理职能,管理者必须做管理。

  最终检验管理者管理效果的指标是企业绩效。管理者绝对不能用管理知识来验证管理,因为管理知识还没有转化为绩效。德鲁克认为:管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。

  第二,管理管理者。

  企业的绩效,其实就是管理层的绩效;企业的目标,就是管理层的目标。如果一个企业的绩效和目标没有达成期望值,企业完全有理由更换管理层,而不是辞退员工。

  管理管理者,其实也是在利用资源打造企业,这里的资源是具有特殊性的管理人员。管理需要充分利用企业的资源,让企业产生更大的经济绩效。

  企业管理是极为复杂的一件事情,不管你的企业是小微企业或者大企业,都需要对管理者进行管理,进而产生经济绩效。

  第三,管理员工和工作。

  企业经济绩效的产生需要完成一系列的工作。工作需要经过组织,使其由更适合的人来完成;员工也需要进行组织,使其能够有效的完成工作。

  这个组织的过程,就是对员工和工作的管理过程。员工与其他资源都属于企业的资源。员工是一个独立的个体,有自己的思想、有自己的公民权。员工可以掌握自己是否要工作、如何工作、做什么工作以及做多少。因此,员工需要激励、奖励、参与、刺激和领导。做到这些,就需要管理。

  企业要想继续生存,首先要管理好当下,能够获得足够的利润。企业想要拥有未来,即必须针对未来进行管理和投入资源。

  管理者也是员工,所有的员工和其他企业资源,要想在未来转化为企业成果,就必须培养未来需要的人才、获取未来需要的资源。

  总之,管理层的三项职能,管理企业、管理管理者、管理员工和工作,需要进行综合分析、研究和评估。管理的首要职能是管理企业。虽然管理企业与管理管理者、管理员工和工作同样重要,但是管理者首先要为企业负责。在做决策的时候,管理层首先要考虑企业的生存与发展。

  五、如何培养管理者?

  德鲁克认为,培养管理者是对企业、对社会和对个人的三重责任叠加。企业管理层必须重视培养管理者。

  培养管理者并不能只是拥有一套升迁计划,只针对可能升迁的人进行培养,就是在找后备人选。

  社会在发展、技术在进步、客户需求在变化。只针对后备人选进行培养,培养出来的管理者也只能完成昨天的管理任务,而无法胜任未来的管理任务。

  德鲁克认为培养管理者需遵循两个原则:

  第一,必须培养所有的管理者。

  企业培养管理者,必须培养所有管理者。在整个社会发展过程中,大多数企业的所有人都变成了知识工作者,而每一个知识工作者都是管理者。必须对所有人进行管理者培养。

  第二,培养管理者必须是动态的活动,绝不能只把目标放在今天。

  培养管理者,或许是为了取代今天的管理者。但是,培养必须聚焦在未来的需求上。做到这一点,企业需要思考以下几个问题:

  1、企业需要什么样的组织来达到明天的目标?

  2、达成明天目标的组织需要什么样的管理职务?

  3、为了能满足明天的需求,管理者必须具备哪些条件?

  4、他们需要获得哪些新的技能,拥有哪些知识和能力?


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